Gestão colegiada: uma nova forma de administrar

"Gestão colegiada: uma nova forma de administrar

O modelo agora em foco muda o comportamento dos profissionais no contexto corporativo e incentiva os colaboradores a se posicionarem no dia a dia tendo em vista maior percepção de outros gestores, processos e demais aspectos que impactam o contexto de gestão

Nos últimos anos, estamos vendo uma nova maneira de fazer gestão no mundo corporativo, conhecida como "modelo de gestão por colegiado". Nele, as diversas decisões sobre gestão são tomadas por um grupo e não mais por uma pessoa apenas. O modelo agora em foco muda o comportamento dos profissionais no contexto corporativo e incentiva os colaboradores a se posicionarem no dia a dia tendo em vista maior percepção de outros gestores, processos e demais aspectos que impactam o contexto de gestão. Nos processos de Recursos Humanos os modelos de gestão por colegiado que identifica potencial, avalia o desempenho e decidem sobre outros processos como investimento de educação executiva, promoções e até méritos já se tornaram uma forma corriqueira de decidir sobre temas relevantes em Recursos Humanos.

Por que modelos colegiados?

Nos últimos vinte anos vimos a afirmação dos modelos de gestão em rede, matriciais, e o aumento da tendência de gerir as organizações por processos. O relacionamento das diversas áreas segue cada vez mais um modelo cliente-fornecedor com SLA (service-level agreement) definido e crescentemente levado a sério. Cresce também a interdependência entre áreas e até mesmo empresas, até concorrentes.

Os escândalos financeiros e as exigências legais provenientes deles, também aumentaram a vigilância mutua que um modelo colegiado proporciona, além é claro das diversas participações societárias que a economia proporciona.

Quais os impactos para as pessoas de um modelo colegiado em gestão de pessoas?

Se ter apenas um gestor era quase norma há poucos anos, hoje o convívio com situações muito diversas, locais e internacionais, dá ao profissional a oportunidade e mesmo a obrigação de tornar o seu desempenho e potencial mais visível e apto a adaptar-se aos estilos plurais de liderança e às múltiplas culturas. A exigência de uma percepção positiva das pessoas no contexto corporativo, interno ou externo, muda a forma como um profissional deve se comportar para ter sucesso. Todavia, nunca essa necessidade se incorporou tanto ao contexto protocolar organizacional que regula a gestão de carreira. Os gestores – avaliadores – tem a obrigação de ter opinião sobre as pessoas na organização. A falta de opinião ou falhas na avaliação, determinada por resultados e também por outras avaliações do mesmo profissional, podem significar um prejuízo na imagem desse gestor. Ter uma visão mais abrangente da organização não é mais algo desejável, mas obrigatório neste novo contexto.

Quando implementar o colegiado na gestão de pessoas?

A cultura e a estratégia da organização responderão a essa pergunta, mas há situações em que a colaboração é decisiva. Colaborar, seja em um núcleo de negócio, ou em uma área, ou em uma empresa, é fator fundamental para o sucesso do negócio ou para a sua sustentabilidade . Os modelos de negócio são cada vez mais orientados para que as pessoas criem valor em grupos e entre grupos. O desperdício de tempo e de dinheiro, por falta de harmonia, é menos tolerado no mercado hipercompetitivo.

A falta de talentos, seja para funções técnicas ou principalmente posições de liderança, já não é novidade e ações de retenção e desenvolvimento de pessoas são imperativos. Atuar em conjunto para pensar o desenvolvimento das pessoas aumenta a qualidade do processo e gera maior credibilidade nas decisões tomadas, o que chamamos de sistema de consequências na gestão de desempenho colegiada.

Que processos devem advir de decisões colegiadas?

Todo processo de modelo colegiado começa com uma definição da sua governança. Uma análise das principais demandas, da estratégia e da cultura organizacional traz informações importantes para a construção dessa governança na gestão compartilhada.

Seja qual for o modelo colegiado ou o processo que esse modelo vai aplicar, uma análise da capacidade dos gestores de absorvê-lo é fundamental na decisão do seu escopo e amplitude.

Nas principais empresas com tecnologia em Recursos Humanos, a identificação de potenciais já se faz por meio de modelos colegiados nas conhecidas matrizes de desempenho e potencial (9 box). Para o Hay Group, potencial é um conceito singular definido pela organização conforme a cultura nela existente e sua perpectiva de futuro.

Algumas organizações já utilizam o colegiado em todo o processo de gestão de desempenho.

A forma mais usual de fazer gestão de desempenho é pelo que conhecemos por "Gestão por Objetivos" . Esse processo foi popularizado por Peter Drüker e hoje utilizado largamente nas organizações. Os modelos de gestão de desempenho devem ser tratados como um ciclo, por isso a denominação Ciclo de Gestão de Desempenho.

O contexto colegiado traz a Avaliação de Desempenho para um processo denominado desempenho comparado. Isto é, o resultado final da avaliação de desempenho não deriva apenas das metas individuais, mas da análise comparativa com outras pessoas do mesmo nível hierárquico e/ou áreas similares. Pode-se, nesse momento, ter ou não um processo de curva forçada previamente definido. Ainda que uma organização não queira explicitar a curva forçada, ela estará presente de forma latente em todo contexto de avaliação.

No contexto de modelo colegiado, as etapas do processo de avaliação de desempenho são:

Etapa 1 – Contratação de Metas. As organizações utilizam diversos modelos para definir as metas organizacionais e das áreas . As metas se desdobram acrescentando as individuais, sendo as escolhas feitas pelos gestores, com maior ou menor participação dos funcionários, conforme a cultura da organização. Nesse modelo, o processo de definição de metas tende a ser também por colegiado. Se os gestores não estiverem envolvidos na escolha das metas das áreas pares, a Etapa 3 fica comprometida porque não há um processo de calibragem das metas escolhidas. É fundamental que os pares tenham acesso e façam suas considerações na escolha das metas individuais de outras áreas e que estejam em um mesmo comitê de avaliação. O "jogo" do desempenho dá a largada aqui. Nesta etapa também se acordam comportamentos, definidos pelo modelo de competências e/ou valores corporativos, ou por qualquer outra forma em um determinado contexto organizacional.

Etapa 2 – Acompanhamento. É quando se "ganha o jogo" do desempenho. Por acompanhamento entende-se tudo o que é feito no período de desempenho, que pode ser de um ano ou de alguns meses, conforme o ciclo definido pela empresa. O papel dos gestores é prover os funcionários de feedback e coaching, conforme as metas, e dar suporte para que cada colaborador consiga o desempenho desejado ou supere-o (target). No contexto colegiado recomenda-se um encontro, ou dois, do comitê de avaliação para discutir as mudanças nas metas, de área ou qualquer outra no contexto dos colaboradores, além de um status de acompanhamento do desempenho dos avaliados. As reuniões podem gerar informações para adequação da performance.

Etapa 3 -- Avaliação de Desempenho. É o fim do período de avaliação e serve para "fechar a conta".Há dois grandes objetivos nessa fase: fazer um balanço do desempenho dos colaboradores e construir um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). Não cabe aí o feedback, porque todos deveriam ter sido efetuados na etapa de acompanhamento.

No contexto de uma ação colegiada, é a hora de os comitês de avaliação definirem as notas de desempenho. No jargão popular de Recursos Humanos diz-se que "uma avaliação de desempenho bem-feita é a que não gera surpresas na etapa de avaliação". Assim, quanto melhor for o processo de calibragem na definição de metas e as reuniões de acompanhamento, menos surpresas haverá para fechar a avaliação de desempenho. Aqui, o processo de desempenho comparado toma uma dimensão maior. É hora de avaliar as pessoas e colocar na mesa, em última instância, o que cada uma apresentou ,os resultados, e o quanto se conseguiu agregar de valor para a empresa. O desempenho absoluto é importante, ou seja, o que foi acordado com cada um, mas nesse momento ele fica em segundo plano e vale o resultado alcançado (bottom line). É fundamental que as etapas anteriores sejam bem discutidas por todos. É difícil dar retorno da avaliação para um funcionário que, mesmo alcançando as metas individuais (desempenho absoluto), no desempenho comparativo tenha um resultado inferior. Nesse caso, o maior responsável será o gestor, que não conseguiu atribuir um objetivo de impacto para o colaborador. Isso reforça a ideia dos comitês de calibragem atuando na fase de definição de metas, para evitar a surpresa na avaliação. Quando existe na empresa a necessidade de uma curva forçada, o processo fica mais rígido. Ter uma curva forçada significa colocar as pessoas numa fila e, mesmo que as etapas anteriores tenham sido bem-feitas, pode gerar alguma surpresa. Forçar uma curva significa ter que alocar pessoas em parâmetros de desempenho na busca de determinada formatação de curva.

Etapa 4 – Reconhecimento e Recompensa. É a etapa em que o sistema de consequência do processo de avaliação de desempenho deve acontecer. É nele que se consegue a tão sonhada meritocracia. Quanto mais as decisões de recursos humanos estiverem atreladas ao processo de desempenho, maior será a percepção de meritocracia entre os funcionários. O modelo de governança de Recursos Humanos tem que definir o alcance dessa etapa no modelo colegiado. São cada vez mais comuns ações de promoção, investimentos maiores em desenvolvimento, expatriações e ações de Job Rotation. A identificação de potenciais já é uma prática quase absoluta, mas aspectos de remuneração e desenvolvimento ainda podem evoluir

Quais são os impactos nos principais subsistemas de RH dos modelos colegiados?

1) Seleção

As práticas de seleção foram as mais impactadas nos últimos anos pelos modelos colegiados. As organizações estão ampliando o número de pessoas que entrevistam candidatos à posições mais estratégicas, chegando a estabelecer um número mínimo de entrevistas por nível hierárquico.

2) Carreira e sucessão

As indicações de potenciais à aspectos de sucessão e carreira também são feitas por grupos estratégicos, no formato de comitês de carreira ou comitês de gestão de desempenho, que escolhem e classificam os funcionários em uma matriz de potencial e desempenho (matriz nine Box). Cada vez mais as promoções são decididas por um comitê que busca sempre um princípio de justiça interna. Promover alguém tornou-se uma decisão de grupo. Em algumas organizações, até a demissão de um funcionário passa por um grupo colegiado.

3) Remuneração

Aspectos de remuneração , dada a sua natureza técnica e confidencial, tendem a depender de decisões gerenciais compartilhadas com os Recursos Humanos. Algumas organizações já delegam assuntos de remuneração à linha de frente, mas não em caráter colegiado, o que não significa que esse procedimento seja imutável. As decisões de um comitê de desempenho podem ser utilizadas como justificativa para alterações salariais que não envolvam promoção.

4) Ações de treinamento e desenvolvimento

Toda forma de treinamento e desenvolvimento é investimento e, portanto, sujeita a um orçamento. Nos ambientes colegiados, o financiamento de MBAs e a aquisição de ações no exterior, tendem a enquadrar-se na decisão colegiada. Empresas, com estruturas mais sofisticadas de educação corporativa, utilizam altos executivos como "conselheiros" em temas dessa especialidade.

A comunicação, fator decisivo para implementar o colegiado

O princípio é tradicional: "O que é combinado não é caro" e sua adoção torna o processo colegiado mais conhecido pelos que nele vão se envolver, mesmo que ainda sem entusiasmo. O melhor momento para comunicá-lo é na contratação de metas, no início do ciclo da gestão de desempenho e antes da seleção de funcionários. Mais que modismo, o processo de decisão em colegiado é parte de uma nova forma de gestão nas organizações. Não se trata de inovação temporária, mas de uma maneira de confiar o poder a um grupo de pessoas que têm como fundamental necessidade a promoção de justiça no mundo corporativo.

Sérgio Mônaco - gerente de treinamento e desenvolvimento e líder da prática de Leadership & Talent Hay Group Brasil."

http://www.administradores.com.br/mobile/noticias/negocios/gestao-colegiada-uma-nova-forma-de-administrar/54087/

Eleições Sindicais SITRAEMFA-"SITSESP" Socioeducação Fundação CASA / Rede Conveniada de Assistência Familiar e Infanto-Juvenil? Mas as gestões dos segmentos não estão separadas? As duas SIGLAS já dizem o bastante?

Saudações a todos os profissionais que atuam com medidas socioeducativas e serviços de atendimento à família na rede conveniada, neste artigo pedimos alguns minutos da sua atenção para uma leitura atenta, bem como analítica, das informações redigidas com dedicação para todos vocês, trabalhadores sindicalizados ou não, da base e das faixas de gestão, todos diretamente envolvidos no contexto de representação sindical, da mesma forma os demais Cidadãos interessados pelos temas à seguir:

Após quase 4 anos completos da vigência da atual gestão, a saber a anterior "Chapa 3", cuja direção é formada por indivíduos que permanecem por 3 ou até 4 mandatos consecutivos, e ou, alternados, associados atualmente a Central Única dos Trabalhadores, estamos finalmente diante do período de realização de eleição de uma nova gestão para a entidade, cujo processo encontra-se em andamento.

Com cerca de 14 meses de atraso, de acordo com o prazo oficial de vigência de um mandato padrão, a saber de 3 anos, graças a manobras planejadas pela atual gestão para prolongar o tempo de permanência na representação oficial da categoria, cujas quais podem no contexto serem interpretadas de diferentes formas por parte dos leitores, desde coerentes  sob justificativa de eventuais interesses da categoria, até mesmo levianas e corrompidas (no mínimo moralmente, ainda que claramente seja possível detectar interesses financeiros e econômicos voltados para a satisfação de demandas diversas do meio político e de enriquecimento pessoal) desprovidas de valores fundamentais da relação humana Instituídos na sociedade atual, que resultam até então no complexo quadro situacional em que nos encontramos.

Uma gestão reformulada a partir de um congresso que hoje podemos afirmar com convicção: ILUSÓRIO, deu origem a falsa "separação de segmentos" entre à categoria da Fundação CASA - Socioeducação e entidades ligadas à rede conveniada, onde surgiu o vigente nome fictício do SITSESP, a saber o EVENTUAL sindicato que representa os servidores da Fundação CASA, embora seja de conhecimento público que sequer a gestão da instituição reconhece esta sigla teatral como representante formal, tampouco existe como instituição provida por carta sindical e oficializada no órgão de controle Federal respectivo.

Ainda neste sentido, podemos constatar que toda documentação formal, jurídica, jornalística, política, etc, até mesmo de ordem representativa nas campanhas salariais, ainda trazem os dados da entidade SITRAEMFA. O tal "exclusivo" SITSESP existe somente na placa das casas alugadas pela atual gestão, após vender a sede própria tradicionalmente localizada na Avenida Celso Garcia, na boca dos diretores eleitos no processo anterior pelo SITRAEMFA Chapa 3, e na fala de não todos "diretores" agregados como SITSESP no referido congresso de separação de segmentos, em 2015, cujo qual formalmente traz o título de congresso "PRÓ FUNDAÇÃO DO SITSESP" e não de "separação de segmentos", como era desejo da categoria da Fundação CASA. E, logicamente, o nome fictício SITSESP desfila nas mídias sociais criadas pela atual direção, e são do mesmo modo utilizadas nas últimas publicações e matérias desta direção, que podemos supor aqui neste artigo como publicidade de pré-campanha, afinal não traz numeração de Chapa...

Importante notar, categorias, que após este congresso, o fruto da imaginação SITSESP tem enfrentado diversas dificuldades financeiras, enquanto que o SITRAEMFA desfruta de considerável prosperidade. Por quais razões será que isto aconteceu e se mantém? Será que os bens móveis e imóveis, tangíveis e intangíveis do SITRAEMFA "original", foram corretamente divididos? Será que a verba de imposto sindical e contribuições recebidas via SITRAEMFA (o único que existe oficialmente) são devidamente e proporcionalmente repassados para uso do segmento Socioeducativo? Será que as contas prestadas e aprovadas, estão de fato de acordo com os padrões de lisura e boa fé institucional, sem terem sido eventualmente forjados ou adulterados pela direção atual? Será que houve boa fé, ética e transparência plena nas assembleias realizadas, de modo a possibilitar a consulta de todos os filiados ou não que no período tenham demonstrado intenções formais ou informais de acessar as atas, imagens, registros e demais ferramentas burocráticas de garantia dos dados e temas tratados? Será que efetivamente todos os indivíduos que obtiveram poder de voto em todas estas assembleias eram de fatos profissionais dos respectivos segmentos? Será que a presença de seguranças contratados de forma irregular pela direção para ameaçar e agredir servidores que buscavam se expressar, interferiu nos resultados aprovados? Enfim, são MILHARES de questionamentos que podem surgir por parte de cada um dos Trabalhadores envolvidos, nestes 4 anos de gestão da antiga CHAPA 3, que tenham o mínimo de recordações a respeito dos fatos.

Todos estes aspectos, categorias, de fato comprovam-se pela simples observação da realidade vigente, e inclusive convidam qualquer um dos leitores a visitar o SITRAEMFA com placa SITSESP, para solicitar estas e outras informações arquivadas no local. Talvez, após este artigo, quem eventualmente tente realizar tal feito, seja recebido na sede sindical, sem afronta alguma, como registramos recentemente contra um grupo de servidores da Fundação CASA. Talvez, anos depois da realização dos eventos, a atual direção, motivada por este artigo, forneça as atas, imagens, e demais registros que forem solicitados por algum profissional. Fazemos votos que vocês consigam, ainda que na última hora, será produtivo e quem sabe traga a luz muitas evidências que se encontram ocultas, mas, caso contrário, na velocidade da justiça estadual, haverá um dia em que esta entidade sindical sofrerá a auditoria e intervenção dos órgãos fiscalizadores que já foram oficiadas nos diversos departamentos competentes, e deste modo sejam reveladas todas as ações, sejam justas ou injustas, praticadas pela atual gestão. Por hora, graças à dificuldade de acesso as informações, não é possível tecer um diagnóstico preciso, mas minimamente é evidente a constatação de falta de transparência, bom senso e hospitalidade para com os profissionais, por parte da direção atual.

E porque estamos recordando estes acontecimentos de forma pormenorizada aos leitores, especialmente e especificamente em relação ao congresso ocorrido no final de 2015? Entre outras razões, podemos mencionar uma de considerável importância, devido a abertura do processo eleitoral para substituição da atual gestão pela chapa da oposição. Ocorre que consta nos registros do congresso, na assembleia que aconteceu no período da tarde, cujas imagens parciais estão arquivadas conosco, efetuadas com smartphones de servidores presentes, bem como registradas na íntegra pela câmera da secretaria de imprensa do SITRAEMFA, um momento do evento onde ficou decretado com soberania de assembleia, que, caso as eleições sindicais fossem convocadas antes da liberação da carta sindical do imaginário SITSESP, as eleições do SITRAEMFA aconteceriam SEPARADAMENTE, ou seja, haveriam DUAS eleições via SITRAEMFA, uma para eleger a direção da Fundação CASA e outra para eleger a direção da Rede Conveniada, de modo que, ainda sob espera de fila sindical, os próximos mandatos fossem contemplados por duas direções na mesma estrutura.

A partir deste informativo, que foi testemunhado por todos os delegados de base presentes que votaram no evento, tornamos a desafiar qualquer leitor a solicitar junto ao SITRAEMFA-"SITSESP", vulgo "Gasparzinho", a ata do congresso/assembleia, bem como as imagens na ÍNTEGRA, sob posse das secretarias da atual gestão. Quem obter êxito milagroso neste feito, terá a oportunidade de constatar este FATO e demais decisões tomadas pelas lideranças presentes, e assim avaliar quais delas foram efetivadas.

Observem bem, caros amigos, quão imensa deve ser a extensão de dados até então omitidos sob posse de "sete chaves" nos armários de metal das salas "secretas" da atual gestão? E no tocante ao quadro apresentado, quais seriam os interesses da atual direção no descumprimento de uma deliberação soberana, convocando uma eleição conjunta para ambos segmentos?

Será pelo fato dos filiados pela Rede Conveniada serem facilmente manipuláveis? Será pela facilidade em filiações adulteradas de pessoas com atuação não comprovada nas ONGs? Será pela evidente consciência da atual gestão a respeito do alto nível de rejeição junto aos servidores da Fundação CASA, a contar dos poucos votos obtidos na eleição anterior? Será uma estratégia de posse definitiva de todo patrimônio do SITRAEMFA exclusivamente administrado pela direção da Rede Conveniada, mantendo o atualmente inexistente SITSESP "a ver navios"?

Quem for capaz, pode recordar e responder nossos questionamentos. Guardamos um profundo sentimento de esperança que as categorias sejam devidamente informadas sobre os fatos, o que por sua vez deva obrigar os representantes formais das categorias a cumprir toda e qualquer deliberação de assembleia eventualmente não realizadas... Neste sentido expansivo a outros temas, mais profundamente  ainda, guardamos uma expectativa quase que infinitamente mensurável de irregularidades, existentes na entidadeS sindical. Um sentimento bem profundo, profundo mesmo...

Por fim, externamente, não caberia ao menos o acompanhamento formal do Ministério Público no processo eleitoral, de modo a suprimir as irregularidades e contradições, oportunizando a realização disciplinada da ou das eleições, o que precede a investigação fiscalizadora tão necessária na entidade sindical, seja por meio de auditoria ou outras ferramentas de atuação, como já protocolado nas instituições responsáveis o MESMO ofício assinado por centenas de servidores  https://drickaotv.blogspot.com.br/2016/09/terca-feira-06-de-setembro-de-2016-por.html?m=1  , contudo, sem feedback a respeito, dos órgãos: Ministério Público do Estado de São Paulo, Ministério Público do Trabalho, Corregedoria Geral do Estado, Tribunal de Justiça do Trabalho, e PASMEM, Assembleia Legislativa do Estado de São Paulo, esta última para manifestação parlamentar ao Governo do Estado de São Paulo.

Bom, da última vez que questionamos os parlamentares, 1 ano após o envio do ofício, não era de conhecimento dos mesmos, que dirá haver algum parecer...

É população, parece que o iceberg é DO TAMANHO DE UM ESTADO, assim como sua raiz descentralizada: A Fundação CASA-SP e seus SEGMENTOS agregados.

Categorias, não vamos otimizar todo sistema, mas podemos vencer estas eleições, da forma que ela venha a acontecer. Para isso é fundamental que cada um de nós estejamos conscientes da responsabilidade solidária que nossos votos representam, para interromper estes fatores danosos aos direitos assegurados pela Constituição Federal e demais legislações pertinentes, aos trabalhadores, e consequentes reflexos sistêmicos das metodologias de gestão, institucional e sindical, que resultam em agravantes na execução das medidas socioeducativas, do ensino infantil, das ações sociais, que por sua vez proliferam exponencialmente o envolvimento de crianças, adolescentes, pessoas em situação de rua e outros mais, com a criminalidade.

Adriano Neiva, Drickão.

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