Gestão colegiada: uma nova forma de administrar

"Gestão colegiada: uma nova forma de administrar

O modelo agora em foco muda o comportamento dos profissionais no contexto corporativo e incentiva os colaboradores a se posicionarem no dia a dia tendo em vista maior percepção de outros gestores, processos e demais aspectos que impactam o contexto de gestão

Nos últimos anos, estamos vendo uma nova maneira de fazer gestão no mundo corporativo, conhecida como "modelo de gestão por colegiado". Nele, as diversas decisões sobre gestão são tomadas por um grupo e não mais por uma pessoa apenas. O modelo agora em foco muda o comportamento dos profissionais no contexto corporativo e incentiva os colaboradores a se posicionarem no dia a dia tendo em vista maior percepção de outros gestores, processos e demais aspectos que impactam o contexto de gestão. Nos processos de Recursos Humanos os modelos de gestão por colegiado que identifica potencial, avalia o desempenho e decidem sobre outros processos como investimento de educação executiva, promoções e até méritos já se tornaram uma forma corriqueira de decidir sobre temas relevantes em Recursos Humanos.

Por que modelos colegiados?

Nos últimos vinte anos vimos a afirmação dos modelos de gestão em rede, matriciais, e o aumento da tendência de gerir as organizações por processos. O relacionamento das diversas áreas segue cada vez mais um modelo cliente-fornecedor com SLA (service-level agreement) definido e crescentemente levado a sério. Cresce também a interdependência entre áreas e até mesmo empresas, até concorrentes.

Os escândalos financeiros e as exigências legais provenientes deles, também aumentaram a vigilância mutua que um modelo colegiado proporciona, além é claro das diversas participações societárias que a economia proporciona.

Quais os impactos para as pessoas de um modelo colegiado em gestão de pessoas?

Se ter apenas um gestor era quase norma há poucos anos, hoje o convívio com situações muito diversas, locais e internacionais, dá ao profissional a oportunidade e mesmo a obrigação de tornar o seu desempenho e potencial mais visível e apto a adaptar-se aos estilos plurais de liderança e às múltiplas culturas. A exigência de uma percepção positiva das pessoas no contexto corporativo, interno ou externo, muda a forma como um profissional deve se comportar para ter sucesso. Todavia, nunca essa necessidade se incorporou tanto ao contexto protocolar organizacional que regula a gestão de carreira. Os gestores – avaliadores – tem a obrigação de ter opinião sobre as pessoas na organização. A falta de opinião ou falhas na avaliação, determinada por resultados e também por outras avaliações do mesmo profissional, podem significar um prejuízo na imagem desse gestor. Ter uma visão mais abrangente da organização não é mais algo desejável, mas obrigatório neste novo contexto.

Quando implementar o colegiado na gestão de pessoas?

A cultura e a estratégia da organização responderão a essa pergunta, mas há situações em que a colaboração é decisiva. Colaborar, seja em um núcleo de negócio, ou em uma área, ou em uma empresa, é fator fundamental para o sucesso do negócio ou para a sua sustentabilidade . Os modelos de negócio são cada vez mais orientados para que as pessoas criem valor em grupos e entre grupos. O desperdício de tempo e de dinheiro, por falta de harmonia, é menos tolerado no mercado hipercompetitivo.

A falta de talentos, seja para funções técnicas ou principalmente posições de liderança, já não é novidade e ações de retenção e desenvolvimento de pessoas são imperativos. Atuar em conjunto para pensar o desenvolvimento das pessoas aumenta a qualidade do processo e gera maior credibilidade nas decisões tomadas, o que chamamos de sistema de consequências na gestão de desempenho colegiada.

Que processos devem advir de decisões colegiadas?

Todo processo de modelo colegiado começa com uma definição da sua governança. Uma análise das principais demandas, da estratégia e da cultura organizacional traz informações importantes para a construção dessa governança na gestão compartilhada.

Seja qual for o modelo colegiado ou o processo que esse modelo vai aplicar, uma análise da capacidade dos gestores de absorvê-lo é fundamental na decisão do seu escopo e amplitude.

Nas principais empresas com tecnologia em Recursos Humanos, a identificação de potenciais já se faz por meio de modelos colegiados nas conhecidas matrizes de desempenho e potencial (9 box). Para o Hay Group, potencial é um conceito singular definido pela organização conforme a cultura nela existente e sua perpectiva de futuro.

Algumas organizações já utilizam o colegiado em todo o processo de gestão de desempenho.

A forma mais usual de fazer gestão de desempenho é pelo que conhecemos por "Gestão por Objetivos" . Esse processo foi popularizado por Peter Drüker e hoje utilizado largamente nas organizações. Os modelos de gestão de desempenho devem ser tratados como um ciclo, por isso a denominação Ciclo de Gestão de Desempenho.

O contexto colegiado traz a Avaliação de Desempenho para um processo denominado desempenho comparado. Isto é, o resultado final da avaliação de desempenho não deriva apenas das metas individuais, mas da análise comparativa com outras pessoas do mesmo nível hierárquico e/ou áreas similares. Pode-se, nesse momento, ter ou não um processo de curva forçada previamente definido. Ainda que uma organização não queira explicitar a curva forçada, ela estará presente de forma latente em todo contexto de avaliação.

No contexto de modelo colegiado, as etapas do processo de avaliação de desempenho são:

Etapa 1 – Contratação de Metas. As organizações utilizam diversos modelos para definir as metas organizacionais e das áreas . As metas se desdobram acrescentando as individuais, sendo as escolhas feitas pelos gestores, com maior ou menor participação dos funcionários, conforme a cultura da organização. Nesse modelo, o processo de definição de metas tende a ser também por colegiado. Se os gestores não estiverem envolvidos na escolha das metas das áreas pares, a Etapa 3 fica comprometida porque não há um processo de calibragem das metas escolhidas. É fundamental que os pares tenham acesso e façam suas considerações na escolha das metas individuais de outras áreas e que estejam em um mesmo comitê de avaliação. O "jogo" do desempenho dá a largada aqui. Nesta etapa também se acordam comportamentos, definidos pelo modelo de competências e/ou valores corporativos, ou por qualquer outra forma em um determinado contexto organizacional.

Etapa 2 – Acompanhamento. É quando se "ganha o jogo" do desempenho. Por acompanhamento entende-se tudo o que é feito no período de desempenho, que pode ser de um ano ou de alguns meses, conforme o ciclo definido pela empresa. O papel dos gestores é prover os funcionários de feedback e coaching, conforme as metas, e dar suporte para que cada colaborador consiga o desempenho desejado ou supere-o (target). No contexto colegiado recomenda-se um encontro, ou dois, do comitê de avaliação para discutir as mudanças nas metas, de área ou qualquer outra no contexto dos colaboradores, além de um status de acompanhamento do desempenho dos avaliados. As reuniões podem gerar informações para adequação da performance.

Etapa 3 -- Avaliação de Desempenho. É o fim do período de avaliação e serve para "fechar a conta".Há dois grandes objetivos nessa fase: fazer um balanço do desempenho dos colaboradores e construir um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). Não cabe aí o feedback, porque todos deveriam ter sido efetuados na etapa de acompanhamento.

No contexto de uma ação colegiada, é a hora de os comitês de avaliação definirem as notas de desempenho. No jargão popular de Recursos Humanos diz-se que "uma avaliação de desempenho bem-feita é a que não gera surpresas na etapa de avaliação". Assim, quanto melhor for o processo de calibragem na definição de metas e as reuniões de acompanhamento, menos surpresas haverá para fechar a avaliação de desempenho. Aqui, o processo de desempenho comparado toma uma dimensão maior. É hora de avaliar as pessoas e colocar na mesa, em última instância, o que cada uma apresentou ,os resultados, e o quanto se conseguiu agregar de valor para a empresa. O desempenho absoluto é importante, ou seja, o que foi acordado com cada um, mas nesse momento ele fica em segundo plano e vale o resultado alcançado (bottom line). É fundamental que as etapas anteriores sejam bem discutidas por todos. É difícil dar retorno da avaliação para um funcionário que, mesmo alcançando as metas individuais (desempenho absoluto), no desempenho comparativo tenha um resultado inferior. Nesse caso, o maior responsável será o gestor, que não conseguiu atribuir um objetivo de impacto para o colaborador. Isso reforça a ideia dos comitês de calibragem atuando na fase de definição de metas, para evitar a surpresa na avaliação. Quando existe na empresa a necessidade de uma curva forçada, o processo fica mais rígido. Ter uma curva forçada significa colocar as pessoas numa fila e, mesmo que as etapas anteriores tenham sido bem-feitas, pode gerar alguma surpresa. Forçar uma curva significa ter que alocar pessoas em parâmetros de desempenho na busca de determinada formatação de curva.

Etapa 4 – Reconhecimento e Recompensa. É a etapa em que o sistema de consequência do processo de avaliação de desempenho deve acontecer. É nele que se consegue a tão sonhada meritocracia. Quanto mais as decisões de recursos humanos estiverem atreladas ao processo de desempenho, maior será a percepção de meritocracia entre os funcionários. O modelo de governança de Recursos Humanos tem que definir o alcance dessa etapa no modelo colegiado. São cada vez mais comuns ações de promoção, investimentos maiores em desenvolvimento, expatriações e ações de Job Rotation. A identificação de potenciais já é uma prática quase absoluta, mas aspectos de remuneração e desenvolvimento ainda podem evoluir

Quais são os impactos nos principais subsistemas de RH dos modelos colegiados?

1) Seleção

As práticas de seleção foram as mais impactadas nos últimos anos pelos modelos colegiados. As organizações estão ampliando o número de pessoas que entrevistam candidatos à posições mais estratégicas, chegando a estabelecer um número mínimo de entrevistas por nível hierárquico.

2) Carreira e sucessão

As indicações de potenciais à aspectos de sucessão e carreira também são feitas por grupos estratégicos, no formato de comitês de carreira ou comitês de gestão de desempenho, que escolhem e classificam os funcionários em uma matriz de potencial e desempenho (matriz nine Box). Cada vez mais as promoções são decididas por um comitê que busca sempre um princípio de justiça interna. Promover alguém tornou-se uma decisão de grupo. Em algumas organizações, até a demissão de um funcionário passa por um grupo colegiado.

3) Remuneração

Aspectos de remuneração , dada a sua natureza técnica e confidencial, tendem a depender de decisões gerenciais compartilhadas com os Recursos Humanos. Algumas organizações já delegam assuntos de remuneração à linha de frente, mas não em caráter colegiado, o que não significa que esse procedimento seja imutável. As decisões de um comitê de desempenho podem ser utilizadas como justificativa para alterações salariais que não envolvam promoção.

4) Ações de treinamento e desenvolvimento

Toda forma de treinamento e desenvolvimento é investimento e, portanto, sujeita a um orçamento. Nos ambientes colegiados, o financiamento de MBAs e a aquisição de ações no exterior, tendem a enquadrar-se na decisão colegiada. Empresas, com estruturas mais sofisticadas de educação corporativa, utilizam altos executivos como "conselheiros" em temas dessa especialidade.

A comunicação, fator decisivo para implementar o colegiado

O princípio é tradicional: "O que é combinado não é caro" e sua adoção torna o processo colegiado mais conhecido pelos que nele vão se envolver, mesmo que ainda sem entusiasmo. O melhor momento para comunicá-lo é na contratação de metas, no início do ciclo da gestão de desempenho e antes da seleção de funcionários. Mais que modismo, o processo de decisão em colegiado é parte de uma nova forma de gestão nas organizações. Não se trata de inovação temporária, mas de uma maneira de confiar o poder a um grupo de pessoas que têm como fundamental necessidade a promoção de justiça no mundo corporativo.

Sérgio Mônaco - gerente de treinamento e desenvolvimento e líder da prática de Leadership & Talent Hay Group Brasil."

http://www.administradores.com.br/mobile/noticias/negocios/gestao-colegiada-uma-nova-forma-de-administrar/54087/